I – La réduction des coûts : une démarche honorable mais malaisée

Temps de crise et retour inéluctable aux basics : il faut réduire les coûts…

Remarquons tout d’abord que même si la démarche est honorable elle est souvent trop tardive et son impact réel tardera sans aucun doute à se faire sentir.

Par ailleurs :

• scepticisme,
• résistance au changement,
• méthodologie,
• leadership,
• homologation …

Et autres maux seront immanquablement au rendez-vous pour atténuer l’élan d’une démarche aussi volontaire…

Mobilisant ses ressources, cette entreprise aura su réduire ses coûts.

• Va-t-elle pour autant en tirer en juste retour des bénéfices ?
• D’ailleurs, quels étaient les bénéfices attendus ?

Une telle démarche devrait immanquablement récompenser l’entreprise de ses efforts. N’est-elle pas trop souvent vécue comme une condition de survie ?

II – Des exemples courants qui mènent à l’échec …

Les exemples sont malheureusement nombreux de tentatives de réduction des coûts qui se finissent mal… Echec de l’entreprise dans sa démarche ou réduction des coûts conduisant à un appauvrissement durable de l’entreprise :

• Sous la pression de son donneur d’ordre, tel sous-traitant baisse le coût de ses achats : il diminue donc sa marge directe. Que pourra-t-il négocier avec son banquier qui constatera une baisse conjointe du chiffre d’affaire et de la marge ?
• Tel fournisseur baisse ses prix en prévision d’une réduction des coûts qu’il s’avère incapable de concrétiser ou pire de faire accepter à ses clients. Un cas qui n’existerait que rarement ?
• « Les concurrents vendent à un prix 30% inférieur au notre, il nous faut donc réduire nos coûts ! ». La question ne serait-elle pas : quel est le vrai problème ?
• « Notre fournisseur a fait faillite et le nouveau fournisseur chinois n’est toujours pas au niveau ». Combien va coûter un tel fiasco ?
• « Nous allons devoir réduire les coûts » déclare cet autre entrepreneur à ses collaborateurs qui travaille sur le sujet avec succès depuis deux ans. Les démissions se succèderont-elles ? Où sont passés les bénéfices de la démarche ?
• Combien de temps sera nécessaire pour visualiser l’impact qualité de telle solution mise en place pour réduire les coûts ?
• « Nous n’avons pas été capable de suivre le marché et de réduire nos coûts… Ainsi avons-nous pris la décision de supprimer cette ligne de produits. »

La démarche de réduction des coûts est sans aucun doute inévitable, mais de nombreux exemples montrent leurs limites : inefficacité, efficacité partielle et parfois danger. Trop souvent la réduction des coûts est considérée comme « La Solution » alors qu’elle n’est qu’une solution.

III – Parlons plutôt de démarche de Restauration de la Marge

L’objectif du chef d’entreprise vise un résultat d’exploitation positif. Pour cela il va s’assurer d’un niveau de marge sur ses ventes. Lorsque l’entreprise perd de l’argent le chef d’entreprise va chercher à restaurer ses marges (c’est la finalité de la Réduction des coûts). Pourquoi ne pas appeler de façon générale notre démarche par son objectif : une démarche de Restauration de la Marge ?  Simple question de vocabulaire, me direz-vous ? Ecoutez et comparez :

• « Nous allons devoir trouver des solutions pour réduire les coûts ! »
• « Nous allons devoir trouver des solutions pour restaurer nos marges ! »

Dans le premier cas, on va rapidement revoir le produit ou travailler sur un secteur précis de l’entreprise. La démarche sera cantonnée à quelques acteurs :

• la R&D et les Fournisseurs dans le premier cas,
• le secteur concerné dans le second cas.

Pour les salariés, que veut dire « Réduire les coûts » ?
Comment avoir l’adhésion de tous ?
Partir sur une  démarche de Restauration de Marge implique nécessairement l’implication du plus grand nombre.

IV –Soyons concrets : des exemples

Vous n’êtes pas convaincu ? Alors voici quelques exemples réels symptomatiques:

1. Cette entreprise française de fabrication de produits grand public perd de l’argent. Ses volumes de production sont 6 fois plus faibles que le plus petit de ses concurrents directs (une entreprise chinoise) et vends ses produits à des prix 3 à 4 fois plus chers que ses concurrents les moins chers. On y chasse les coûts mais rien n’y fait. Et pourtant, elle devient en quelques mois l’entreprise la plus rentable sans aucun doute de son secteur et au passage a encore augmenter ses prix de vente. Ce cas est véridique : qu’a-t-il bien pu se passer ?
2. Telle activité d’un grand groupe est tout juste à l’équilibre. Le produit vendu est en fin de vie ; la direction parle d’arrêter cette activité. Après restructuration et changement de modèle, cette activité devient extrêmement rentable (et je n’ai pas souvenir que nous ayons parlé souvent de réduction des coûts).
3. Ce gros projet est déficitaire, la perte est annoncée à plus de 200KEuros. Le projet est finalement clôturé avec une perte encore supérieure de 50kEuros. Qu’est-ce qui a été fait ? Réponse : rien. Il est en effet hors de question de mettre le contrat en péril et on est déjà en retard… Un cas sans doute inexistant dans les entreprises… Pourtant le modèle existe et la filiale allemande a entamé une démarche systématique de restauration de marge sur les projets. Les projets perdant de l’argent y sont devenus beaucoup plus rares et les pertes prévisionnelles ne sont jamais atteintes (les allemands ont été très réceptifs et réactifs à nos propositions).
4. « Notre urgence est de nous assurer coûte que coûte une charge de travail minimale » dit ce patron de PME. Les marges sont ainsi en ligne avec l’objectif : fortement négatives. Ce n’est évidemment pas la réduction des coûts qui a permis de revenir à une marge de 15%. A noter au passage que faute de leadership, la démarche de réduction des coûts n’a d’ailleurs pas été lancée (à mon grand regret !).
5. Cette entreprise déficitaire dépasse tous les ans son budget de fonctionnement… malgré de très gros efforts de réduction des coûts. Une refonte complète du fonctionnement du budget aura permis dès la première année de générer des excédents d’exploitation par rapport au budget.
6. « Mes acheteurs sont sensés travailler sur la réduction des coûts ». La direction financière demande un audit (que je m’empresse de faire !) au titre de « Il ne sort rien ! Ils sont incompétents ». Résultats de l’audit : la productivité dégagée par les acheteurs est très largement supérieure aux attentes. Un cas que je rencontre très régulièrement: où est donc passée la marge ?

La réduction des coûts reste très certainement le levier le plus important de la Restauration de la Marge et de l’adaptation de l’entreprise à son marché. Mais à bien y réfléchir, le défi quotidien de l’entreprise : c’est de vendre et de mieux vendre ! La démarche de Restauration de la Marge est définitivement en ligne avec cet objectif et avec une mobilisation rapide des équipes.

Rémi JANELLE   – Auralor
www.auralor.com